经营管理丨你会激励员工么—营造内部激励型管理环境

网络上曾爆出快递员月薪过万的新闻，引来无数白领的羡慕嫉妒恨。作为典型的论件计酬工作，只要足够努力，月入万元甚至更多并不是难事。但是是否“越努力报酬就越高”，在这个逻辑下，快递员是否成了最敬业的员工呢?

　　其实相反。据某数据公司研究后发现，论件计酬实施的时间越长，对员工的激励作用就越弱，越来越多的员工出现懈怠、出错甚至请假等现象。

　　然而从某种意义上说，琴行中的销售人员也是属于“计件论酬”的一种，卖的越多，赚的越多。如果这个逻辑已经不成立了，那怎么样才能激励自己的员工更努力销售呢?

　　营造内部激励型管理环境

　　曾有过一个实验，让两组人同时进行复杂的拼图游戏，对A组人说“做好了拼图后会有奖金”，对B组不提及奖金。10分钟后，游戏结束，A组人都停止了拼图，B组人则选择了继续游戏——很明显，奖金成为A组完成拼图的唯一诱因，一旦诱因消失，他们也就不愿意再继续工作，即便这个工作本身也非常有趣。

　　虽然在工作中奖金等其它激励因素能够产生短期的积极效果,但是却也掩盖了它们对员工长期敬业度的负面影响。相比之下，内部激励更容易增加员工的长期敬业度。也就是说，如果我们能更多的注重员工个人能力的发展，体现他们的自我价值的话，也许这不一定能让琴行的销售做的更好，但是至少在凝聚力方面，我们还是会成功的。

　　据悉，超过100项研究证实，领导者虽然不能创造员工的内部激励,却可以为员工创造条件,支持内部激励,满足其对能力、关系和自主的需求。

　　提供“基于需求的反馈”

　　从理论上说，如果员工能自主或为自己的工作做决定，他就会得到心理上的满足，获得内部激励。但是，大部分时候企业却要求员工必须在严格的指导方针和时间表下工作。很明显，员工的选择与企业需求是抵触的。这就需要领导去与员工分享信息，了解员工需求，指引他们回到正轨。

　　可是，在中国，大多数情况都是，当员工找领导谈话时，领导一边看着文件，一边看着电脑讲话;或者当员工想表达自身感受时，领导根本不在乎，只在乎到底发生了什么事……

　　因此，“给予反馈的技巧”能帮助领导者支持员工的内部激励，增长员工的知识和专长，比如：真诚的双向谈话;清楚阐明必要的组织结构和行为;协作解决问题、共同制定下一步计划;在问题的解决方案与员工的心理需求之间建立明确联系。

　　需要注意的是，领导者的每一个行为都可能会影响到员工的动力，因此，在具体的实施中，领导者的正确关键行动包括：设定讨论框架、以员工视角考虑、考虑问题影响与探索解决方案和后续行动等等。

　　并且，要注意避免犯下一些错误行为，例如：没有尊重员工，询问员工的观点;没有帮助员工认清问题对他人的影响;强加自己的解决方案在员工身上，造成员工没有动力执行等。

　　将员工潜能转化为工作能力

　　企业员工拥有许多潜在才能和既有技能，而领导往往不能善加利用。如何将员工的潜能转化为工作能力是领导最重要的工作，是确保组织长期成功的必然要求。但是，现实中大量的员工在抱怨自己的能力得不到发挥，而领导者则在抱怨员工能力还没有达到琴行预期，并且在员工培养方面过于耗费精力，且回报寥寥。

　　想要修复这种脱节,领导者需要从根本上重新考虑如何发展员工。为了发掘员工的潜能并实现业务成果,领导者必须将员工展示能力的天性需求与组织追求成功的需求相结合。毕竟人的天性在于参与有趣活动、迎接新挑战并取得成功、提高能力、展示技能。这需要领导者能够去分析：员工还有什么未开发的潜力?这些潜力与企业的目标有什么关系?如何与员工对谈，让他愿意发挥这些才能?如何让这些潜力能够同时激励他自身的能力、关系和自主?

　　同时，领导者还需要避免只考虑员工的兴趣或只考虑组织需求，例如支持员工学习钢琴，但是琴行并不从事钢琴业务;以及过度依赖正式培训来发展员工，却忽略了其它非正式的发展活动，例如：知识分享，同伴互助，工作观摩等。

　　传统的“胡萝卜加大棒”方式并不是完全不管用，比如销售提成，让员工从自己的业绩中收获应得的利润，这自然没有问题。但是这类外部激励就像“强效药”，如果开药不当，反而破坏内部激励。相较之下，支持员工“能力、关系、自主”三种基本需求，给予他们赏识，是更为“安全无副作用”激励方式。

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