日前，福建某县城一家琴行老板向《琴行经营报》反映一个问题，希望能通过我们找到解决问题的思路。问题是这样的：自己一手带起来的两个老师要求出去开分店，老板和老师共同出资经营，主营培训，但老板算了一笔账， 1200元每月的房租，80元一节课，20个学生，每个学生每月两到三节课，怎么算都是亏。如果不同意两个老师要求，两个老师肯定是留不住，如果同意，那么盈利就成了摆在面前的现实难题。
对于很多中小规模的琴行来说，这都是一个两难选题。无论如何选择，结果都会引来一连串的问题。如果两个老师离开，琴行的培训业务肯定要受到影响，辛辛苦苦培养出来的人可能就成了自己的竞争对手，如此循环下去，琴行很难做大做强;如果支持两位老师开分店，那么出资比例、利益分配如何确定?原先的学生由谁来教?新店的培训由谁来做?万一分店经营失败，损失如何分摊等等，并且在和老师的合作经营中一开始处于被动地位，即使以后经营成功也很可能留下尾大不掉的隐患。经过和多家琴行老板沟通后，我们发现这个问题在行业内其实相当普遍。归根到底就是用人留人的问题。
琴行与员工的关系就好比是鱼缸与鱼，鱼长大了，鱼缸相对就小了，想跳出去也是情理之中。站在老板的角度看，我待你不薄，一手带你入行，工资待遇、分成比例也不低，为什么还是留不住?但站在员工的角度看，我成长了，可琴行没有发展，留在这里无法得到更进一步的发展。戳穿事实真相，直抵繁华尽头，如果我们站在整个琴行生态圈的高度看员工，就会发现他们实际按照一个“天桥式”的发展路线行走。琴行老师经过初期的上升后，之后是很长一段时间的平行线路，如果得不到进一步的发展，就会积极性下降。如果琴行老师想得到进一步的发展，一般都是通过抽身出来和多家琴行建立合作关系，也就是所谓的兼职老师，或是自立门户——自己开一家琴行。
如何让琴行经营进入良性循环轨道?如何让琴行得到快速的发展壮大?如何改变琴行员工“天桥”式的发展路线?这都是摆在琴行经营者面前一道道严峻的问题。开分店是琴行发展壮大一般做法，只有画一个足够大的“棋盘”，才能留给兵将足够大的发展空间，才能够真正留住人才。但在开设分店之前，我们还需要做足准备工作，防止仓促上阵，两败俱伤的局面出现。首先，需要确定两位员工是否可靠?是否有能力经营一家琴行?如果这两个条件都不具备，我们只能果断忍痛割爱;第二，要做好市场调研，预先估算当地县城的市场容量，从全局着手谋篇布局。将自身与竞争对手进行实力对比分析，做到知己知彼，预估分店能分得的市场份额。第三，在确定切实可行之后，必须商谈好出资数额、盈余分配、债务承担、入伙、退伙、合伙终止等事项，并以合同的方式确定下来。目前通行做法一般都是按照出资比例分配盈余，按照出资比例承担经营失败时的债务，当然合伙人也可以根据具体情况进行具体商议。最后就是参与管理的问题，老板与员工合伙开琴行，老板是否参与管理?如果员工主要负责经营，是分配管理股还是通过工资的形式进行补偿，这些问题都需要进行明确的商议，不然这些问题都会给后期顺利经营留下隐患。
其实，在国内琴行中，也有很多现成的例子可以借鉴，比如江西宏声琴行，其在长期的经营管理中，就总结了一套行之有效的方法——用股份留住人才。目前江西宏声琴行在南昌有18家分店，十年工龄的老员工有5人，满5年工龄的将近20人。与很多合伙经营不同的是，宏声琴行老板刘宏采取的做法是用股份奖励员工，而不是和员工合伙，宏声琴行老板自己牢牢掌握琴行的经营权，包括新店开设的时间、位置、进货渠道、人员任聘等等，员工持有的股份只想有受益权，但没有表决权和管理权。宏声琴行为所有员工提供了一个公平竞争的上升路线，这样在保证员工利益最大化的同时也为琴行的后续发展壮大储备了一批人才。宏声老板刘宏说：“其实，这种方法也一直处于调整当中，当相应情况发生变化的时候，我们的股份分配也会做相应的调整。”宏声琴行股份奖励的方式，让琴行与员工得到了共同发展。如此一来，一方面激励了员工，从员工到股东角色的转变，留住了有能力的员工;另一方琴行自身规模扩大，壮大了自身品牌效应。很多优秀的员工实现跳跃式的发展，琴行也进入了扩张的良性循环，相得益彰。
因此说琴行的人员管理困局症结在于自身格局，作为琴行经营者，应该要善于布局，设置一个长远的规划蓝图，画一个足够大的棋盘，制定出合理的运行规则，让兵将有足够的施展空间。这样才能管理好员工、留住人才，并且在市场竞争中打下稳操胜算的根基。 |
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